Telelavoro: svelare i problemi dell'organizzazione

È passato un anno da quando molte aziende e dipendenti hanno scoperto il telelavoro e, per altri, hanno aumentato drasticamente l'intensità di una pratica che pensavano di conoscere bene.

Un anno è un tempo sufficiente per ottenere un feedback, soprattutto perché si pone la questione di determinare un quadro più permanente per questa pratica.

Ma per trovare le risposte giuste, dobbiamo ancora porre le domande giuste, togliendo il pungolo da un argomento ancora scottante e con il quale non è ancora possibile avere un rapporto "tranquillo". E per farlo, dobbiamo prendere il telelavoro per quello che è, lontano dall'immagine idealizzata o catastrofista che molti ne hanno.

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Il telelavoro è un modo di organizzare la produzione, non un beneficio

Prima della crisi, molte aziende promuovevano il telelavoro come parte della loro Employee Value Proposition e ancora di più lo faranno in futuro. Questo è sia un bene, perché dimostra che l'argomento esiste, sia un male, perché riflette un grave errore di valutazione della questione.

La possibilità di telelavoro viene così relegata al rango di semplice benefit, al pari di uno smartphone di ultima generazione o di un'auto aziendale. Può essere oggetto di negoziazione in fase di assunzione, oltre che un benefit che l'azienda concede al dipendente.

Allo stesso modo, quando un'azienda introduce un programma di telelavoro, una delle prime domande che si pone è "chi ne avrà diritto? Non sorprende che siano sempre le stesse persone: manager autonomi ed esperti e personale della sede centrale.

Quando si parla di telelavoro, l'azienda si è concentrata sul "tele", mentre ciò che conta è il lavoro! E per le professioni in cui è possibile, ovviamente, il lavoro non è più una questione di luogo (e nemmeno di tempo), ma di organizzazione e mentalità.

Quando è arrivato il momento di passare tutti al telelavoro, ci siamo resi conto che la questione del luogo ha improvvisamente smesso di essere un problema ed è stata sostituita dalle questioni "reali":

• come lavorare,
• come lavorare insieme
• come gestire, ecc.

L'attenzione non era più rivolta al luogo in cui si trovavano i dipendenti, ma a come, in questo contesto, l'azienda avrebbe continuato a produrre, a "consegnare", a servire i propri clienti. Questa avrebbe dovuto essere la sola e unica preoccupazione dell'azienda fin dall'inizio.

Con il COVID, il telelavoro è passato dall'essere un beneficio da concedere a un elemento chiave di un piano di continuità aziendale.

Il telelavoro è un modo di organizzare la "produzione". Un termine un po' barbaro, preso in prestito dal settore industriale, ma che ci ricorda che, qualunque sia la sua attività, un'azienda "produce" qualcosa attraverso i suoi dipendenti.

Per continuare la metafora, c'è stato un tempo in cui l'industria ha subito una trasformazione. Invece di progettare e produrre tutto nello stesso luogo, sono stati creati centri di produzione in tutto il mondo, così come uffici di progettazione, a seconda di dove si trovavano le competenze, e noi abbiamo dovuto reinventarci in questo contesto.

Nuova organizzazione, nuovi flussi logistici, nuove competenze per gli ingegneri che non dovevano più lavorare in un ufficio, ma in tutto il mondo, e nuovi strumenti per rendere tutto questo possibile. Per cogliere le nuove opportunità, è stato necessario reinventare un intero modello di produzione.

Il telelavoro dovrebbe essere visto sotto una luce simile. Apre nuove opportunità, a patto che si riveda il modo in cui tutti gli attori sono organizzati e attrezzati per continuare a produrre insieme, ma a distanza.

L'organizzazione dell'attività e della produzione richiede la considerazione di tre fattori:

• in primo luogo, l' organizzazione del lavoro: orari, strumenti, pratiche di collaborazione e comunicazione, processi, procedure decisionali e di reporting, ecc;

• poi la cultura in senso lato: qual è il modello manageriale, come si esercita la leadership in un'organizzazione distribuita, c'è fiducia nei singoli, ecc.

• poi gli strumenti: permettono di svolgere tutti i compiti in questione con la stessa semplicità e continuità di come se tutti fossero nella stessa sede?

Non dimentichiamo le "persone" in senso lato: quali competenze "hard" e "soft" sono necessarie per operare in questo contesto?

Infine, un aspetto troppo spesso dimenticato: la pratica e la formazione. Organizzazione, competenze e strumenti non possono sostituire la pratica condivisa. Non si può cambiare l'organizzazione da un giorno all'altro. Faccio un parallelo con le esercitazioni antincendio.

Le aziende ne fanno una all'anno, il che non significa affatto che il meccanismo sia sufficientemente oliato, che tutti sappiano come comportarsi e svolgere il proprio ruolo, soprattutto in condizioni reali.

Questo è ciò che è successo in molte aziende: molte persone sapevano in teoria cosa fosse il telelavoro, ma non avevano acquisito certi riflessi o sviluppato una pratica condivisa di telelavoro all'interno di un team. In generale, il telelavoro comprende una moltitudine di usi collettivi e individuali: ognuno di essi deve essere oggetto di una pratica condivisa, gli strumenti e i dipendenti devono essere abituati.

Il telelavoro è quindi sempre stato visto da una prospettiva puramente HR, anche se può coinvolgere :

• la gestione delle operazioni
• il dipartimento processi e metodi
• ed è stato pensato per i "rappresentanti eletti", mentre, come abbiamo visto, dovrebbe valere per tutti.

Questo è anche uno dei motivi per cui il telelavoro non ha sempre funzionato bene in passato. Quando una persona è a distanza, lo sono anche tutti gli altri. Non importa se è il manager a telelavorare e il suo team a stare in ufficio, o viceversa, a meno che non ci sia un problema di gestione, di cui parleremo più avanti.

Personalmente, quando la mia azienda ha introdotto il telelavoro diversi anni fa, lo ha fatto per ragioni operative. Quando si lavora in più di 20 Paesi, si lavora necessariamente da remoto. Da quel momento in poi, abbiamo dovuto essere efficienti, indipendentemente dal "dove". E quando il "dove" non è nello stesso luogo, non importa se in ufficio o a casa.

Per realizzare tutto ciò, abbiamo innanzitutto valutato e adattato la nostra organizzazione e i nostri strumenti in modo che la presenza in ufficio non fosse mai il risultato di un vincolo operativo. L'obiettivo era quello di poter operare senza nessuno in ufficio, dicendoci che non sarebbe mai successo... ma che meno è meglio.

Infine, sono stati ammessi tutti i dipendenti il cui lavoro lo consentiva (difficile per gli addetti alla reception o alla manutenzione), ma assolutamente tutte le altre mansioni erano interessate. Anche l'IT, grazie a una soluzione 100% cloud, non aveva più bisogno di essere presente in loco. Dovevano essere soddisfatte solo due condizioni:

• aver assimilato la cultura aziendale
• e i processi chiave dell'azienda.

Non c'era alcuna questione di professione o di status. Tutto questo è stato completato dalla formazione sulle competenze trasversali.

Per quanto riguarda la formazione e le pratiche condivise, queste sono state acquisite nel tempo, con 3 giorni di telelavoro per tutti e un passaggio sistematico alla modalità "telelavoro".per chi lo desiderava, non appena un movimento sociale ha interessato il trasporto pubblico.

La lezione della crisi è questa:

1. Il telelavoro è un modo per un'azienda di produrre e soddisfare i propri clienti, non un regalo ai singoli dipendenti.
2. Il telelavoro deve essere possibile per tutti coloro il cui lavoro è "telelavorabile" e sempre, anche se in condizioni normali il cursore può essere collocato in luoghi diversi.

Il telelavoro non crea (nuovi) problemi

Sperimentando il telelavoro totale e forzato, le aziende hanno scoperto il lato oscuro di una promessa che alcuni vedevano solo come una liberazione. Ma prima di parlare di ciò che è andato storto e trarne le conseguenze, dobbiamo contestualizzare le cose.

Innanzitutto, e soprattutto durante il primo confino, i dipendenti francesi si sono trovati di fronte all 'impreparazione della loro azienda: non solo in termini di organizzazione e strumenti, ma soprattutto in termini di pratica. Anche quando tutto era a posto, il sistema non era del tutto adeguato su larga scala, e le prime fasi mostravano necessariamente alcuni "sequestri".

In secondo luogo, quello che hanno sperimentato i dipendenti francesi non è stato il telelavoro, ma gli arresti domiciliari per motivi di salute. Che sia in ufficio o a distanza, il lavoro richiede un po' di respiro e gli individui hanno bisogno di interazione sociale.

Ma questo non è telelavoro e la valutazione che ne viene fatta è distorta:

• quando non si vedono più i colleghi
• non si può uscire a prendere una boccata d'aria dopo una giornata di lavoro,
• quando la palestra è chiusa,
• quando si vedono solo i colleghi e non più gli amici,
• quando non si sa più se si dorme in ufficio o si lavora in camera da letto,

Detto questo, ammettiamolo: non tutto è stato perfetto, e anche "al di fuori del COVID", le aziende che hanno implementato il telelavoro hanno notato qualche "attrito".

Questo può sorprendere, perché all'altro capo dello spettro ci sono aziende per le quali il telelavoro diffuso ha sempre funzionato. La maggior parte di esse, come Automattic, l'editore dietro la soluzione Wordpress, sono aziende tecnologiche "giovani", il che è un fattore da tenere in considerazione. Soprattutto, non hanno mai lavorato in ufficio. Qualcuno potrebbe dire che hanno sviluppato "buone pratiche" fin dall'inizio, ma io direi che non si sono mai abituati alle cattive pratiche!

Se consideriamo il telelavoro come un modo di organizzare la produzione, una cosa è chiara: quando il modo di lavorare dell'ufficio viene trasposto in un luogo remoto, tutte le disfunzioni vengono amplificate e messe sotto i riflettori. Quando solo alcune persone telelavorano, possono essere incolpate quando le cose vanno male. Quando tutti telelavorano, ci rendiamo conto che il problema non è individuale, ma sistemico.

Il telelavoro non crea di per sé nuovi problemi, ma mette in luce tutte le disfunzioni dell'ufficio. La distanza rivela i punti deboli di un' organizzazione. La prova è nel piatto: tutte le aziende che funzionano bene a distanza funzionano bene in ufficio, ma un'organizzazione che funziona bene in ufficio (o immagina di farlo) funziona male a distanza.

Prendiamo alcuni esempi a caso.

Molti manager sono stati disorientati dal passaggio al telelavoro e non sapevano più come svolgere il proprio lavoro o incarnare il proprio ruolo. Perché? Il telelavoro impone una cultura orientata ai risultati: non siamo più considerati per la nostra presenza al lavoro, ma per la qualità del lavoro che facciamo e per i risultati che otteniamo. Questo significa :

• un maggior senso di responsabilità da parte del dipendente
• ma anche un nuovo atteggiamento da parte del manager che, non potendo controllare costantemente, deve adottare un atteggiamento di "aiuto" in un approccio di "servant leadership" e imparare a fidarsi.

Non c'è da stupirsi, quindi, se abbiamo visto i manager soffrire: le informazioni non circolavano più necessariamente solo attraverso di loro, visto che il contatto fisico in ufficio era scomparso, erano sempre più scavalcati (anche dalla loro stessa gerarchia) e non potevano più vedere cosa facevano i loro colleghi. Dovevano scegliere tra :

• lasciarsi andare, cosa a cui non erano abituati,
• o il "controllo eccessivo", che divorava le loro energie e portava loro e i loro collaboratori al limite.

Ma questo cambiamento nella postura manageriale non è forse qualcosa di cui si parla da 10 o 20 anni, ma che raramente è diventato realtà per mancanza di una necessità impellente?

Anche la collaborazione a distanza ha mostrato i suoi limiti. Ma comunichiamo e collaboriamo bene in ufficio? Certamente no! Ma in ufficio c'è sempre il "fuori": si può fare una pausa nell'open space, approfittare di un incontro alla macchinetta del caffè per passare un messaggio o chiedere un chiarimento. L'ufficio offre contatti che aiutano a compensare le pratiche imperfette.

Da lontano si vedono solo le imperfezioni. E se si considera che, una volta lavorato in remoto, molti dipendenti hanno scoperto alcuni strumenti della loro postazione di lavoro e hanno dovuto farsi spiegare alcune funzioni vitali, si capisce la differenza tra usare uno strumento e padroneggiarlo! Sappiamo usare gli strumenti giusti per il lavoro? Stiamo abusando della posta elettronica per i motivi sbagliati? Utilizziamo l'editing collaborativo dei documenti invece di inviarceli via e-mail?

Un altro punto: le riunioni video, che stavano diventando incessanti ed estenuanti. Ancora una volta: sappiamo come organizzare e gestire riunioni efficaci in ufficio? No. Tutti se ne lamentano. Tutti se ne lamentano, ma se ne fanno una ragione. Da lontano, l'effetto è evidente e amplificato.

Anche molti processi aziendali hanno avuto degli intoppi. Una delle ragioni principali è stata la mancanza di processi senza carta, in particolare nel settore delle risorse umane.

Sarebbe incongruo nel 2021 avere processi basati in tutto o in parte sulla carta e non aver diffuso la firma elettronica dei documenti.

Ma, ancora una volta, finché c'è contatto fisico, funziona, anche se in modo imperfetto. A distanza, tutto si ferma. Il semplice fatto di non poter firmare elettronicamente un contratto di lavoro o, peggio, un contratto con un cliente, è noto per bloccare le aziende per settimane. Non parliamo poi dei video colloqui di lavoro o dei moduli di valutazione che esistevano solo su carta. I ritardi nella dematerializzazione hanno causato attriti, disfunzioni e stress, ma possiamo incolpare il telelavoro per il lavoro non svolto?

Infine, un altro tema che non può essere ignorato: il disagio dei dipendenti e l'inizio del loro disimpegno.

Questo è dovuto alle circostanze particolari sopra menzionate, ma è troppo critico per essere liquidato a priori. Non possiamo che elogiare i dipartimenti delle risorse umane per aver spento gli incendi, ma ancora una volta dobbiamo chiederci cosa stessero facendo i dirigenti.

In ufficio, l'individuo può rifugiarsi nel collettivo. A distanza, gli scambi diventano più operativi ed "efficienti" e possiamo solo osservare il vuoto lasciato dal manager. È anormale che sia stato necessario ricordargli, o addirittura insegnargli, a incarnare questa dimensione del suo ruolo. Allo stesso modo, l'eccessiva sollecitazione di cui molti si sono giustamente lamentati è semplicemente la prova che molte carte sulla disconnessione vengono dimenticate non appena vengono firmate, e che coloro che dovrebbero incarnarle in primo luogo sono quelli che le disattendono più spensieratamente.

Il telelavoro è il problema o solo la punta dell'iceberg?

Ammettiamolo: le nostre organizzazioni sono in gran parte disfunzionali, ma a differenza di una fabbrica, quando ciò avviene in uno spazio aperto e coinvolge "lavoratori della conoscenza", non è possibile accorgersene semplicemente passeggiando per gli uffici. Non c'è uno stock di prodotti davanti a una macchina che indichi che c'è un problema da qualche parte, o una pila di scarti che indichi che si sta producendo non qualità, o che un processo non è adatto.

In ufficio, i dipendenti passano una quantità incredibile di tempo a "compensare" informalmente le disfunzioni dell'organizzazione, il che equivale più o meno a nascondere la polvere sotto il tappeto. Da lontano, la polvere rimane e il tappeto è stato tolto.

Dobbiamo incolpare il telelavoro per aver eliminato il tappeto o l'organizzazione per aver creato la polvere?

Da 10 anni si parla del "futuro del lavoro", da 20 o 30 anni le aziende arrancano nell'implementazione di strumenti collaborativi e da 40 anni cercano di migliorare la gestione dei "lavoratori della conoscenza". Quello che abbiamo appena vissuto non ci dimostra che il telelavoro non funziona, ma che, non essendo assolutamente necessario, le aziende non sono riuscite a trasformarsi in questi ambiti.

L'anno appena trascorso ci obbliga a fare una scelta tra :

• decidere che il telelavoro pone molti problemi e decidere di limitarlo il più possibile;
• dire che abbiamo avuto la fortuna di vedere finalmente individuati e portati alla luce del sole tutti i punti deboli dell'organizzazione, dell'informatica e del management, e decidere di intervenire.

Ancora una volta, un' azienda che opera perfettamente in remoto non avrà problemi a tornare in ufficio. Il 2020 ci ha insegnato che il telelavoro non è sempre una questione di scelta, ma può diventare un obbligo.

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Il telelavoro non è una maglietta uguale per tutti

Dopo un anno di esperimenti più o meno riusciti, la stragrande maggioranza delle aziende vuole rivedere il quadro di riferimento per il telelavoro. Per chi e per quanti giorni alla settimana?

Di recente ho letto di un'azienda che avrebbe "permesso ai suoi dipendenti di telelavorare 2 giorni a settimana". Se si considera la posta in gioco del telelavoro in termini di continuità aziendale, si potrebbe pensare che la questione "produttiva" sia stata dimenticata.Per non parlare dell'attrattiva del telelavoro, che è ciò che alcuni vogliono davvero.

È comprensibile che alcune persone non vogliano telelavorare, e non bisogna certo imporre loro il telelavoro (cosa che, fortunatamente, nessuno ha intenzione di fare). Ma per altri, a causa del loro modo di lavorare, delle loro qualità, del loro lavoro, di ciò che devono fare in ogni momento, non sarà sufficiente.

Ma questo riguarda il disagio che alcune persone provano quando lavorano da casa, o il loro bisogno di incontrare i colleghi. Ma, ricordiamo, dal momento in cui qualcuno telelavora, tutti dovrebbero sapere come lavorare a distanza, a meno che non siano esclusi.

Se due persone telelavorano due giorni alla settimana, potrebbero vedersi solo il 20% del tempo. Con 3 giorni, potrebbero non vedersi mai. In altre parole, a prescindere dalle aspirazioni di ciascuno, tutti devono raggiungere lo stesso livello di padronanza e l'organizzazione "ottimizzata per il telelavoro" deve valere per tutti.

Ma andiamo oltre. La propensione al telelavoro di una persona è in parte dovuta a fattori specifici che la riguardano e che, per definizione, devono essere rispettati. A seconda della loro missione, del loro progetto in corso, le persone possono avere bisogno di telelavorare:

• 5 giorni alla settimana per un po',
• poi avere la necessità e il desiderio di tornare in ufficio 5 giorni a settimana per un periodo, perché devono organizzare riunioni più creative o integrarsi in un nuovo team.

Un dipendente che si trova a suo agio in un team con una certa esperienza collettiva potrebbe considerare di dedicare più tempo al telelavoro rispetto all'inserimento in un nuovo team.

Tutto questo per dire che, a parità di lavoro, ci sarà tanto desiderio di telelavoro quanto individui. Per lo stesso individuo, a seconda del punto in cui si trova nella sua maturità professionale, nella sua carriera in azienda, in un determinato progetto, questo desiderio o necessità può variare completamente nel tempo.

Una struttura troppo rigida che incasella gli individui non giova a nessuno.

Per l'azienda, il telelavoro è un modo di organizzare la produzione e le attività. Per il dipendente è anche uno stile di vita. Entrambi sono in continua evoluzione e l'importante è riuscire ad allinearli in modo che tutti ne traggano beneficio.

In Spotify, un'azienda il cui modello organizzativo ispira le imprese di tutto il mondo, la "carta" del telelavoro recita:

L 'esatta suddivisione tra lavoro a casa e in ufficio è una decisione che spetta a ciascun dipendente e al suo responsabile.

Questo è certamente il modo più pragmatico di procedere. Procedere in altro modo significherebbe ammettere che c'è un problema di fiducia, di competenze o altro, e incolpare il telelavoro di problemi di cui non è responsabile. Per evitare di risolverli?

Non esiste una formula magica quando si tratta di stabilire regole e limiti al telelavoro. Sta a ciascuno inventare la vita che lo accompagna, o il lavoro che lo accompagna. Purché il lavoro venga fatto, e fatto bene.