Manager in telelavoro: si può fare la distanza?

Il telelavoro è un'opportunità per ripensare il nostro modello organizzativo, mettendo a frutto gli insegnamenti tratti da un anno segnato da difficoltà, il 2020. Si assiste infatti alla tendenza a perpetuare un modello ibrido, diviso tra lavoro in sede e a distanza.

Avremmo potuto pensare che questo esperimento forzato avrebbe eliminato i molti timori associati alla distanza: riduzione della produttività, isolamento dei dipendenti, perdita di visibilità per i manager... Invece no, esistono ancora.

Come manager di più team, mi sono reso conto di quanto siano cambiate le mie mansioni e di quanto il telelavoro abbia influito sulla mia gestione quotidiana. Ecco come.

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Non soffro più, ma scelgo il telelavoro

Ero molto entusiasta del telelavoro totale, che vedevo come un modo per ottimizzare il mio tempo in molti modi: riduzione del tempo di pendolarismo, tempo di lavoro più qualitativo (concentrazione, efficienza) e un po' più di tempo per la mia famiglia. A livello aziendale, lo vedevo anche come un modo per risparmiare sull'affitto, come è successo all'Institut Sapiens.

Tuttavia, come ha sottolineato Montesquieu nelle sue Lettere persiane, l'uomo è un animale socievole. Così, un anno dopo il primo confino, comincio a rivedere la mia copia e a vedere i limiti del telelavoro completo. Soprattutto perché il coprifuoco e, più recentemente, la (ri)chiusura nei fine settimana stanno aumentando i rischi psicologici del telelavoro:

• isolamento dei dipendenti
• difficoltà a separare la vita personale da quella professionale
• demotivazione dei team,
• gestione problematica dell'onboarding e dell'offboarding, ecc.

Avendo sperimentato il telelavoro forzato, la mia preferenza va a una forma ibrida di organizzazione che consenta di:

• Scegliere la forma: a differenza del sistema di marzo 2020, abbiamo deciso le regole, tenendo conto dei vincoli dei nostri dipendenti e dando loro la massima possibilità di scelta: chi ha la priorità per il lavoro in sede, la rotazione dei team.
• Scegliere come organizzare le cose : abbiamo concentrato le riunioni di squadra nei giorni in cui il team era in loco.
• Scegliere il ritmo di socializzazione: l'ufficio flessibile offre il vantaggio di poter alternare momenti informali con i colleghi a momenti "focus" per concentrarsi meglio sulle attività principali.

È ancora necessario supportare i manager nelle questioni operative

I miei team mi paragonano spesso a un foglio Excel. Non è del tutto falso: deriva dalla mia formazione e dalle mie esperienze precedenti.

Questo tipo di organizzazione non solo è essenziale in un ambiente frammentato, ma probabilmente lo è ancora di più a Lucca, dove l'organico è in costante crescita. Questa crescita ha anche permesso a molti dipendenti di diventare manager, uno sviluppo che deve essere supervisionato (a maggior ragione in questo contesto). Per questo motivo cerco anche di sostenere i giovani manager che assumono il loro incarico. Il mio ruolo è quello di "mentore", in modo che si sentano supportati, dando loro alcune indicazioni.

I manager multi-squadra collaborano con l'ufficio Risorse Umane per organizzare programmi di formazione e condividere le buone pratiche manageriali.

• Formazione/co-sviluppo: formarli su argomenti specifici, in modo che non si trovino in difficoltà quando si tratta di prendere decisioni, risolvere conflitti, ecc.
• I "one-to-one" settimanali ci permettono sia di monitorare l'operatività sia di tastare il polso al manager, aiutandolo a stabilire le priorità...
• Allineare i team agli obiettivi a breve termine, eliminare i colli di bottiglia, risolvere i problemi di coordinamento, facilitare l'accesso alle informazioni e prendere decisioni.
• Preparazione approfondita delle valutazioni annuali delle prestazioni, il cui scopo è evidenziare le questioni fondamentali alla base delle aree di miglioramento di ogni persona. Questo aiuta a trovare i "fattori scatenanti" o a fornire gli elementi metodologici mancanti.

La gestione a distanza significa anche gestire l'informale

Su scala collettiva

Quando i dipendenti non hanno più l'opportunità di conoscersi, i legami sociali si indeboliscono. Mentre in ufficio sono generalmente i dipendenti a creare il legame sociale, a distanza la responsabilità ricade sui manager. Essi diventano i garanti del benessere dei loro dipendenti.

Per questo motivo, il manager programma eventi informali come video-caffè, pranzi, aperitivi, sessioni di team building online, ecc.

A Lucca utilizziamo Slack e Zoom per organizzare nuovi rituali. Durante il primo periodo di reclusione, sono apparsi canali informali: "Luccaérobic" per fare ginnastica insieme, Luccappétit per condividere ricette di cucina.

A livello individuale

Lo schermo favorisce i fraintendimenti e le interpretazioni - in breve, complica le relazioni. È il caso di quando si deve dire un messaggio difficile. La forma è importante quanto il contenuto, e questo è tanto più vero a distanza. Il metodo DESC può aiutarvi a risolvere i conflitti.

Come si fa a trasmettere la natura amichevole e incoraggiante di una pacca sulla spalla via video? È difficile, ma non impossibile. Fatelo per iscritto e non esitate a mostrare tutto l'umanesimo che di solito mettete nella comunicazione non verbale: non siate avari di ringraziamenti.

L'editore di software Critizr ha ideato l'iniziativa #kuddos, che prevede l'invio di cartoline su cui i dipendenti possono scrivere il loro apprezzamento per un collega. Questa iniziativa può essere applicata dal manager al dipendente.

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Cosa mi aiuta a telegestire meglio

1- Razionalizzare le riunioni : oltre a ridurre la durata delle riunioni, le preparo e coinvolgo i partecipanti nella preparazione (condividendo l'ordine del giorno, definendo un cronometrista, la persona incaricata di verbalizzare, ecc.) A nessuno piace la stanchezza da riunione, soprattutto se a distanza.

2- Coinvolgere maggiormente il monitoraggio degli obiettivi : questi sono co-costruiti con i membri del mio team. Organizzo revisioni settimanali e utilizzo gli strumenti di intervista e di gestione delle prestazioni per fare il punto (spostare, modificare, riformulare gli obiettivi in base alla loro fattibilità).

3- Non faccio distinzione tra i miei team in ufficio e quelli che lavorano a distanza: Il 73% dei francesi "afferma che il modello migliore integra sia il lavoro in sede che il telelavoro", non ci sarà un ritorno alla "normalità". Un dipendente impegnato non è necessariamente in sede.

4- Concentrarsi sulle soft skills: l'intelligenza emotiva è il miglior alleato per prevenire le situazioni di disagio vissute dai dipendenti remoti. Lo tengo presente quando recluto un nuovo manager.

5- Fiducia: questo significa lasciare che gli errori accadano, aiutare i manager a comprenderli e non rimproverarli per averci provato. Questa è la differenza tra coaching e microgestione.

6- Condividere le buone pratiche: colgo ogni occasione per condividere consigli e aneddoti che possono essere utili ad altri. Allo stesso modo, cerco di comunicare le azioni degli altri in modo che ne siano consapevoli. Allo stesso tempo, incoraggio i membri dei miei team a parlare tra loro e a condividere i loro problemi o i loro buoni consigli. A parte le idee che ne possono derivare, è un buon modo per sentirsi meno isolati nel proprio lavoro.

Articolo sponsorizzato. I collaboratori esperti sono autori indipendenti dal team editoriale di Appvizer. I loro commenti e le loro posizioni sono personali.