Sourcing: le insidie da tenere presenti prima di rifornirsi all'estero

Le numerose sfide che i rivenditori devono affrontare quando lavorano con i fornitori su scala internazionale possono essere agevolate da un software specializzato. Il problema è che pochi sistemi IT sono perfettamente adatti alle complessità e alle richieste del commercio globale.

Quali sono i 10 problemi fondamentali del sourcing?

La questione di come ottenere processi di sourcing più trasparenti e coerenti è diventata una delle principali preoccupazioni di molti retailer, spinti da direttive d'ufficio volte a incrementare i margini attraverso l'approvvigionamento diretto di prodotti internazionali più economici.

Viene utilizzato il 15% delle funzioni software disponibili.

Il problema è che pochi sistemi IT supportano pienamente le complessità e i requisiti specifici del commercio globale. Molti programmi di sourcing obsoleti (compresi alcuni dei tradizionali sistemi di pianificazione delle risorse aziendali (ERP) e di contabilità) non sono stati progettati per tenere conto delle fluttuazioni valutarie, dei dazi doganali o delle commissioni bancarie aggiuntive, per cui molti di questi elementi vengono ancora gestiti manualmente. Non sorprende quindi che, dopo alcuni anni di implementazione, solo meno del 15% delle funzionalità software disponibili venga effettivamente utilizzato, secondo uno studio TEC ("Application Erosion: Eating Away at Your Hard Earned Value").

In un momento in cui la concorrenza globale richiede che le aziende siano ben preparate ad approvvigionarsi e a vendere ovunque, oltre ad avere una buona comprensione delle tendenze del mercato globale dei fornitori, gli acquirenti hanno bisogno di strumenti molto più intuitivi per richiedere preventivi a fornitori affidabili, analizzare e confrontare le risposte e, infine, gestire gli elementi che guideranno la loro scelta, come i test e i campionamenti. In altre parole, per rispondere rapidamente alle richieste dei clienti, le aziende devono essere in grado di ricercare a livello globale i fornitori e gli stabilimenti più appropriati, per poi mettere in servizio queste installazioni il prima possibile sulla rete di impianti dei distributori. Secondo uno studio di benchmarking condotto nel novembre 2006 dal Retail Systems Alert Group (RSAG), i principali ostacoli all'approvvigionamento sono i seguenti:

1. Trovare e mantenere partner affidabili
2. Destreggiarsi con tempi di consegna imprevedibili
3. Gestire catene di fornitura geograficamente disperse, che rallentano i tempi di reazione.
4. rendersi conto che non sempre si ottengono i benefici previsti
5. Gestire la vulnerabilità delle catene di fornitura
6. Gestire la presenza di contraffazioni e appropriazioni indebite che indeboliscono l'immagine del marchio
7. Superare le barriere culturali e linguistiche
8. Aumentare il capitale circolante per i beni importati
9. Garantire pratiche di lavoro eque nei Paesi di provenienza
10. Convivere con il rischio di instabilità politica nelle regioni di provenienza

L'esternalizzazione in Paesi geograficamente lontani presenta molte altre difficoltà per le aziende. Nonostante i vantaggi offerti dalle moderne tecnologie di comunicazione audio e video, per i rivenditori è ancora costoso e dispendioso in termini di tempo percorrere lunghe distanze per creare un centro di ricerca e sviluppo (R&S), poiché i costi necessari possono annullare i potenziali benefici inizialmente attesi dall'offshoring del sourcing. La creazione di un centro di sourcing internazionale è particolarmente costosa e lunga, in quanto occorrono almeno alcuni mesi per trovare nuovi fornitori e far funzionare il centro in modo efficiente. Inoltre, l'aumento dei prezzi del carburante e il timore di epidemie come la SARS o l'influenza aviaria possono contribuire a ridurre gli spostamenti dei dirigenti e ad aumentare la fiducia nella collaborazione a distanza, quando è stato stabilito che, in alcuni casi, gli incontri fisici, faccia a faccia, sono essenziali per l'avanzamento dei progetti.

Il problema delle differenze culturali

I ritardi e gli altri problemi di comunicazione derivanti dalle differenze di orario, dall'organizzazione della giornata lavorativa e dalla presenza di festività nei calendari locali possono ridurre ulteriormente la visibilità della rete di fornitura e la fluidità del rapporto professionale, rendendo molto difficile l'applicazione di un efficace approccio orientato alla domanda. Anche le differenze culturali e linguistiche sono ostacoli che rendono più complicato il successo dell'outsourcing, in quanto anche lievi incomprensioni o errori di comunicazione possono rivelarsi molto costosi.

Anche la disponibilità e la consistenza del know-how, così come i diversi standard di qualità, possono causare problemi di approvvigionamento sia nelle vicinanze che all'estero. Dato che le differenze culturali sono generalmente meno pronunciate quanto più ci si avvicina al confine, e data la reale preoccupazione per l'instabilità politica e le fluttuazioni valutarie in alcune aree geografiche, i rivenditori statunitensi potrebbero preferire lavorare con fornitori "a sud del confine" (o anche a nord del confine). Anche l'allineamento con le leggi dell'Unione Europea (UE) può rivelarsi complesso per un'azienda americana, soprattutto perché la legislazione dell'UE favorisce il commercio con i suoi Stati membri e anche con quelli che presto ne faranno parte.

Assemblaggio dei prodotti

Il modulo 2 del sistema di apprendimento APICS Certified Supply Chain Professional (CSCP) 2007, Building Competitive Operations, Planning and Logistics, riassume i motivi per cui un'azienda deve considerare i vantaggi e i rischi dell'assemblaggio dei prodotti in un altro Paese. Tra gli aspetti positivi, i potenziali vantaggi includono la riduzione della forza lavoro (a seconda del Paese), la diminuzione dei costi dei materiali, la riduzione dei costi delle prestazioni nei Paesi con un sistema sanitario pubblico, i dazi doganali favorevoli (in particolare se i materiali sono locali), le tasse più basse e i minori investimenti di capitale (se i beni vengono trasferiti nel Paese estero).

Sul fronte negativo, invece, l'azienda può potenzialmente incontrare tutta una serie di problemi e sfide: possibili costi e interruzioni causati dalla differenza di fuso orario (la differenza di fuso orario tra gli Stati Uniti e l'Asia può arrivare fino a quindici ore), maggiori costi di trasporto e tempi di consegna più lunghi, costi aggiuntivi di gestione delle relazioni legati a problemi di comunicazione, viaggi da pianificare all'estero, rischi politici in Paesi instabili o ostili, costi assicurativi contro il rischio di cambio, costi associati al mantenimento di catene logistiche dirette e inverse rispettose dell'ambiente, tasse ambientali per combattere l'inquinamento dell'aria, del rumore e dell'acqua e per prevenire la diffusione di specie malate, aumento dei costi di gestione di una maggiore scorta di sicurezza, costi di mantenimento delle scorte nei magazzini o nelle condutture, riduzione delle scorte a causa di furti, rotture o danneggiamenti (e il costo delle assicurazioni per combattere questi flagelli).

Come si possono conciliare questi obiettivi contrastanti?

I vantaggi del merchandising privato possono essere così grandi che stanno diventando una parte essenziale delle strategie dei rivenditori (poiché la maggior parte di essi non può più permettersi di ignorare l'approvvigionamento globale). Le questioni sopra elencate potrebbero essere particolarmente critiche e ancora più complesse per le aziende che offrono i loro servizi di sourcing ad altri distributori indipendenti. Esse devono inoltre rispettare i requisiti specifici di fatturazione e documentazione di questi distributori, nonché la fatturazione interna e il pagamento dei fornitori per i prodotti acquistati per proprio conto.

Anche in questo caso, una gestione intelligente del ciclo di vita del prodotto (PLM) e una buona gestione finanziaria dovrebbero consentire di elencare tutti gli articoli (considerati in base al riferimento, non alla quantità) di un ordine originale e di attivare la produzione di altri documenti come la lettera di credito (L/C), la lista di imballaggio, l'avviso di spedizione anticipata, l'ordine di acquisto, la fattura commerciale e la fattura di servizio. Questi documenti - e le informazioni dettagliate su vettori, spedizionieri, paese di origine, paese di esportazione, paese di importazione e destinazione finale - sono essenziali per soddisfare gli standard di sicurezza commerciale sempre più severi e per sdoganare senza ritardi. Questa sincronizzazione di tutti i partecipanti alla catena di approvvigionamento rappresenterebbe un importante miglioramento delle prestazioni per ridurre il time-to-market.

Una serie di obiettivi importanti e spesso in conflitto tra loro, discussi finora, hanno portato i rivenditori a rivolgersi a soluzioni informatiche per ottimizzare i processi di fornitura e logistica. Un obiettivo chiave è la costante ricerca di prezzi bassi, che spesso significa estendere le catene di fornitura a regioni remote a costi inferiori. Un altro obiettivo contrastante è la riduzione dei tempi di ciclo, un traguardo essenziale, unito al controllo della qualità per garantire che le aziende ricevano le merci in tempo e secondo specifiche precise.

Il ruolo del software PLM e di sourcing online

Fino a poco tempo fa, Internet non era né affidabile né onnipresente per supportare reti di fornitura così ampie e per risolvere i problemi ad esse inerenti. Ma ora Internet ha raggiunto un livello molto più elevato di sicurezza, larghezza di banda e connettività, incoraggiando applicazioni emergenti progettate per funzionare su Internet e per fornire dati ed eventi quasi in tempo reale per la gestione e l'analisi delle variabili di sourcing globale. Ad esempio, gli strumenti di visualizzazione della supply chain online hanno permesso a molte aziende di migliorare i tempi di consegna, di gestire meglio i movimenti delle scorte e di tracciare la produzione e la consegna dei prodotti in tempo quasi reale. Inoltre, gli strumenti di sourcing online possono aiutare queste organizzazioni a identificare i fornitori, negoziare i contratti, inviare i manifesti, semplificare l'approvvigionamento attraverso la gestione degli eventi, collaborare e pianificare con i partner commerciali e, in ultima analisi, aumentare i tassi di consegna puntuale.

Alcuni importatori possono trovarsi ad avere a che fare sia con articoli costosi che con elevati volumi di accessori a basso costo acquistati direttamente dall'Asia. Una situazione del genere richiede un approccio integrato alla catena di fornitura e una maggiore visibilità. Anche in questo caso, la collaborazione tra fornitori, partner logistici, acquirenti e product manager è essenziale per l'intero ciclo di vita del prodotto. Una suite software di sourcing intelligente dovrebbe consentire ai product manager e ai buyer di sviluppare rapidamente richieste di offerta (RFQ) per le loro attività di sourcing globale.

Una soluzione di questo tipo dovrebbe anche essere in grado di armonizzare le diverse valute, le lingue e i tempi di consegna, e di calcolare automaticamente le stime dei prezzi a terra per una comprensione e un confronto più chiari di tutte le offerte presentate dai fornitori concorrenti. Per questi fornitori, situati in tutto il mondo, la suite consentirebbe di unificare e coordinare senza problemi i dettagli (come le specifiche dei prodotti, le offerte, il controllo qualità, le liste di imballaggio e tutte le fatture e le formalità doganali), eliminando gli errori ricorrenti di inserimento dei dati e accelerando la produzione. Una soluzione di questo tipo sarebbe poi uno strumento per gli acquirenti e i partner commerciali per cooperare più rapidamente nell'organizzazione di ordini di modifica per soddisfare le mutevoli condizioni di mercato.

Con i fornitori che si trovano dall'altra parte del mondo, è difficile controllare che tutto funzioni senza intoppi in un momento, e in genere ci si accorge di un problema solo a posteriori, in particolare all'arrivo della merce. Pertanto, se consideriamo l'analisi (sopra) del sourcing strategico, sebbene i rapporti con alcuni fornitori possano essere fluidi e funzionare in modo automatico (il che significa che le aziende potrebbero occasionalmente assecondare i loro fornitori di forniture per ufficio per ottenere prezzi migliori e requisiti di servizio), una relazione molto più profonda e coinvolta è essenziale per i fornitori strategici, cioè i fornitori di prodotti al dettaglio che devono consegnare la merce secondo le specifiche, in tempo e al giusto prezzo. Questi fornitori possono essere valutati sulla base di una serie di indicatori di prestazione chiave (KPI) ben ordinati che forniscono una visione olistica. Questi KPI comprendono la puntualità delle consegne, la qualità, l'innovazione (tecnologia e salute organizzativa), la reattività e il servizio al cliente, la sicurezza, la conformità sociale e così via.

Alcuni fornitori, tra cui Eqos, TradeStone, i2, MatrixOne (ora parte di Dassault Systèmes), New Generation Computing (NGC) e TXT e-Solutions, solo per citarne alcuni, stanno cercando di combinare in modo olistico le procedure di sourcing, PLM e gestione dei fornitori durante tutte le fasi successive:

1. Concetto: studio delle influenze della moda e moodboard (il risultato di un brainstorming collaborativo).
2. Specifiche: informazioni tecniche e di design, con l'approvazione sistematica dei fornitori.
3. Selezione: individuazione del prodotto giusto, al prezzo giusto, dal fornitore giusto, che comporta l'emissione di bandi di gara, l'analisi delle risposte, la creazione e la selezione dei fornitori e il test dei prodotti o dei prototipi.
4. Acquisti: gestione del processo di emissione dell'ordine di acquisto (PO), che comprende la creazione del prodotto, la creazione del PO e il test dei campioni di prodotto.
5. Produzione: monitoraggio della produzione e della qualità, compresa la produzione e l'ispezione dei lotti di prodotti
6. Spedizione: monitoraggio della spedizione all'interno della catena di fornitura
7. Vendite e assistenza: monitoraggio e gestione del ciclo di vita del prodotto, per garantirne la disponibilità e la qualità.

La sottostante e onnipresente procedura di "qualità, gestione del rischio e conformità", che prevede l'assunzione, la gestione e il monitoraggio dei fornitori, nonché il controllo della qualità e il monitoraggio della conformità, è semplicemente vitale.

La garanzia di qualità non si ferma mai

In contrasto con la dura realtà che i venditori di oggi devono affrontare (in cui i processi rimangono altamente isolati, senza una gestione automatizzata del flusso di lavoro), i fornitori di software sopra elencati raccomandano che, come minimo, le fasi iniziali del sourcing (dall'idea all'acquisto) siano automatizzate e monitorate. I vantaggi potenziali possono essere significativi per i venditori che lavorano in collaborazione con i fornitori chiave per migliorare i processi di sviluppo dei prodotti tra le aziende, oltre ad adottare strategie innovative di packaging e marketing comuni. Con l'aumento della concorrenza e il ritmo dei lanci di prodotto, diventa obbligatorio un reale incremento delle attività di sviluppo del prodotto e del suo ciclo di vita. Sia per facilitare la collaborazione con i fornitori chiave che per ridurre i problemi di comunicazione e gli errori nelle prime fasi del ciclo di vita di un prodotto, l'integrazione delle informazioni "pre SKU" (stock keeping unit) con quelle "post SKU" è fondamentale.

Pertanto, a causa dell'integrazione con i sistemi di base per la gestione dei dati di prodotto (PDM) e degli acquisti, fin dalle fasi iniziali del processo di approvvigionamento, un unico inserimento di dati (con tutte le informazioni pertinenti) deve essere effettuato in un unico repository e condiviso con gli utenti e le altre parti interessate (a seconda dei casi). In termini di qualità e gestione del rischio, la valutazione dei fornitori deve essere gestita fin dalle prime fasi del ciclo di vita del prodotto. Questo archivio di dati centralizzato dovrebbe consentire ai fornitori di conservare le informazioni che ritengono rilevanti (man mano che cambiano e, ovviamente, solo per i dati autorizzati dal fornitore), creando automaticamente un record di fornitore nei principali sistemi aziendali una volta che il fornitore è stato approvato.

Poi, man mano che il processo si estende alla fase di produzione, dovrebbe essere guidato dal monitoraggio del processo di gestione degli ordini e della gestione del flusso di lavoro (per controllare la definizione, la conferma e l'accettazione degli ordini), mentre i KPI delle prestazioni del fornitore continuano a essere monitorati attraverso il processo di ispezione e audit. Il controllo e il monitoraggio non si fermano qui, poiché il monitoraggio e il flusso di lavoro vengono estesi alla gestione dei processi logistici attraverso l'integrazione con i fornitori di logistica terzi (3PL). La valutazione continua delle prestazioni dei fornitori continua in banchina (ad esempio, assicurando che tutto sia conforme alle misure e alle raccomandazioni dell'Organizzazione intergovernativa per i trasporti internazionali per ferrovia [OTIF]). Infine, durante la fase di vendita e assistenza, è necessario monitorare le prestazioni dei prodotti in negozio. Questo processo di valutazione è guidato dal tracciamento e dal monitoraggio dei KPI; le prestazioni dei singoli prodotti e i KPI sono condivisi con i fornitori, ove opportuno.

La maggior parte dei rivenditori si sforza di migliorare continuamente le prestazioni dei singoli fornitori, mentre i leader di mercato costruiscono e gestiscono efficacemente le relazioni con i fornitori e cercano di migliorare le prestazioni dell'intera rete globale di fornitori. L'emergere di standard di settore, di KPI più efficaci e di strumenti analitici consente alle aziende di effettuare il benchmark dei singoli fornitori rispetto agli altri partner della rete e ai fornitori esterni alla rete del distributore. Come dice il luogo comune, "il cambiamento è l'unica costante", ma non si può mai sottovalutare la necessità di pianificare i cambiamenti, da quelli accidentali e inevitabili a quelli significativi per l'azienda, come le decisioni del management, le ristrutturazioni organizzative o i cambiamenti nel contesto competitivo o normativo. I partner commerciali devono anche anticipare i cambiamenti positivi che devono verificarsi all'interno della loro alleanza, poiché un rapporto di fornitura può avere successo solo se vengono sistematicamente introdotti miglioramenti continui e incrementali.

Le informazioni condivise tra i partner dovrebbero consentire loro di lavorare in modo più efficace. Di conseguenza, i retailer di abbigliamento si trovano in un ambiente particolarmente dinamico, in cui i fornitori appaiono e scompaiono con una frequenza sorprendente e in cui i designer e gli acquirenti chiave spesso si spostano da un'azienda all'altra. La loro risposta deve quindi essere multidimensionale, a cominciare dal trovare il modo di spostare rapidamente i canali di fornitura quando un fornitore fallisce. Tuttavia, i distributori di abbigliamento devono anche valutare continuamente come aiutare ogni fornitore chiave ad avere successo e garantire il rafforzamento delle relazioni con i singoli individui all'interno delle aziende distributrici, non solo con le aziende stesse.

Ad esempio, i distributori di abbigliamento devono riconoscere che i loro acquirenti non saranno gli unici dipendenti direttamente interessati da ogni rapporto che instaurano con un produttore di moda remoto. I responsabili delle decisioni di marketing criticheranno le questioni relative alla reattività e alla tempistica, mentre i responsabili regionali preferiranno sapere quanto il fornitore possa essere flessibile per rispondere alla varietà delle tendenze locali. I dipartimenti IT dovranno elaborare metodi per condividere le informazioni in tempo reale in tutti i punti della catena di fornitura, dall'emissione degli ordini di acquisto al monitoraggio delle consegne in negozio e dei trasferimenti di merce scontata. È necessario tenere conto anche di altri aspetti, come il controllo qualità e la logistica (spedizione e consegna). In ogni caso, le persone direttamente responsabili e quelle più direttamente interessate devono essere coinvolte nel processo il più presto possibile.

Anche le semplici pratiche burocratiche possono rappresentare fino al sette per cento del costo totale del commercio internazionale. Le aziende dedicano la maggior parte del loro tempo ad attività quali il coordinamento delle modifiche alla documentazione con i fornitori (ad esempio, modifiche alle specifiche, ai lavori in corso, revisioni delle date di consegna, spedizione ed etichettatura), con conseguenti ritardi o lunghi tempi di consegna. Inoltre, le accresciute preoccupazioni globali in materia di sicurezza fanno sì che i governi richiedano una grande quantità di informazioni (rispetto alla semplice applicazione dei codici della Nomenclatura Tariffaria Armonizzata [HTS] o al sapere se un prodotto è stato realizzato con specie animali in via di estinzione) e la tracciabilità è diventata essenziale per le transazioni transfrontaliere.

Con il rafforzamento delle misure di sicurezza dopo l'11 settembre, gli importatori di abbigliamento al dettaglio hanno dovuto adattarsi a nuove regole di conformità doganale per le loro spedizioni. In effetti, il fatto di dover garantire che le spedizioni siano conformi ai requisiti della US Customs and Border Protection (CBP) ha aggiunto un nuovo livello di complessità al processo di importazione dell'abbigliamento e il rischio di non conformità è ora molto più elevato che in passato.

In particolare, con l'eliminazione dei contingenti commerciali e la conseguente riduzione della necessità di monitorare i dati per la conformità ai contingenti, le dogane statunitensi e gli importatori hanno ampiamente riorientato la loro attenzione sulla conformità alla sicurezza. Ad esempio, a seguito dell'11 settembre, le dogane statunitensi richiedono agli importatori di classificare gli ingredienti di tutti i prodotti di provenienza estera in base al Paese di origine. Da qualche tempo, molti importatori-distributori praticano una politica di tolleranza zero per quanto riguarda le misure di sicurezza e di conformità sociale, invece di prestare semplicemente una ragionevole attenzione alla conformità doganale e commerciale. Alcuni sperano di raggiungere il livello 3 del Partenariato Doganale-Commerciale contro il Terrorismo (C-TPAT), che riconosce formalmente le aziende con buone pratiche commerciali, esentandole dalle ispezioni di sicurezza obbligatorie non casuali e garantendo tempi di commercializzazione più rapidi.